公司文化
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同题共答 | 人才队伍建设：如何做好绩效管理与员工激励
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作者：人力资源部团队 裴彩茸
一、概述
（一）绩效管理
绩效管理是公司人力资源管理的重要环节，是识别、衡量和提高个人及团队绩效，并根据组织战略目标进行调整的持续过程。绩效管理能通过不断改进员工行为以持续改进员工的能力，为人力资源管理如干部提拔、岗位异动、评优评先等提供依据，实现内部公平，能通过设定目标、目标分解达到公司与员工目标的有机统一，有利于公司战略的落地。
绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效管理、绩效评估、绩效反馈、绩效改进5个环节构成。
1.绩效计划
考核周期期初，对公司目标进行分解，明确各岗位职责，同程由上级领导与员工一起确定绩效目标、行动计划。
2.绩效管理
周期过程中，上级通过观察、记录、总结绩效，提供过程反馈，并就问题与员工探讨，提供指导与建议。
3.绩效评估
考核期结束，对员工的绩效进行评估。
4.绩效反馈
上级领导就评估的结果与员工进行反馈、讨论，总结考核周期内工作情况。
5.绩效改进
上级与员工分析绩效形成的原因，并制定绩效改进计划。
6.激励理论
（1）马斯洛需求层次理论
美国社会心理学家马斯洛将人的需求分为五个层次，从下到上依次为：生理需求、安全需求、社交和爱情需求、尊重需求、自我实现需求。当下一层次需求得到相当程度的满足后人才会追求上一层的需求，但并非要获得百分之百的满足后上一层次需求才会显露。随着需求的满足，未被满足的需求会成为主要的激励源。因此，管理者需考虑员工不同层次的需求，并结合员工个体的差异，制定相应的激励措施。
（2）赫兹伯格双因素理论
赫兹伯格认为满意与不满意并非非黑即白、非此即彼、二者选其一的关系，满意的反面是没有满意，不满意的反面即没有不满意。他区分出保健因素和激励因素：保健因素指组织政策和管理、监督、工作条件、地位、薪金、安全、人际关系等；激励因素指别人的认可、工作本身、成就感、责任、成长空间等。具备保健因素，只能使员工没有不满意，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。管理者应从两方面入手，消除不满和激励热情。
（3）公平理论
公平理论侧重分配的合理性，员工不仅关心自身的绝对报酬，也关心参照的相对值，这个相对值可能是纵向的也可能是横向的，即与自己的过去的待遇比较和与公司内、外部的比较，当员工发现不相等，则会产生不公平感。管理者需要确保大致相同的投入/产出比，并及时对员工的不公平感进行引导或调整，公平是最大的激励。
二、绩效管理现状
目前，大部分国有公司的绩效管理不尽如意，公司的最终目的是追求绩效、追求利润，加强绩效导向与绩效激励，也是各个公司都想要解决的问题，目前，国有公司绩效管理主要存在以下问题：
1.绩效考核=绩效管理
简单的把绩效考核与绩效管理划等号，单纯把发钱和绩效考核挂钩，导致了绩效评价的平均性。
绩效考核是一种管理控制手段，它把员工视为完成目标的手段，通过考核，薪酬兑现，达到目标任务正向激励的目的；重视绩效结果、已经过去的事实，轻视绩效反馈，不进行绩效反馈面谈，忽视未来的改进和绩效改进计划的制定。而绩效管理的目的是提高公司和员工的业绩，不断循环地改进和提高，形成一个螺旋上升的状态，使员工明白要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确地思维和做事，“以人为本”，达到员工与公司的共同提高；重视过程管理，并在过程中不断指导、纠偏。
2.平均主义
绩效考核不强迫分布，实现平均主义。我们国家是社会主义市场经济体制，公有制为主体、多种所有制经济共同发展，按劳分配为主体、多种分配方式并存，按劳分配一是要避免收入平均，二是需要具有合理的差距。要的是公平，而不是平均。
3.指标设置问题
指标设置未与战略挂钩，指标设置随意，不量化，考核不严谨，与公司目标脱节，强调员工个体的绩效管理，忽视公司整体的绩效管理。
4.员工激励方面
缺乏完善的激励机制。物质层面，平均主义仍然较为严重，不利于发挥员工的主观能动性；绩效考核缺乏定量标准，多为定性的主观判断，绩效考核主要用于绩效工资的发放，结果运用面窄。精神层面，员工凝聚力不够，公司文化建设不足；对员工缺乏相应激励，基层员工对公司认同感、归属感较低；工作层面，晋升受限，轮岗制度不完善，基层员工参与决策程度低。
叁、改进建议
现代管理学之父、目标管理创立者彼得·德鲁克认为“公司的使命和任务必须转化为目标”，每一项工作必须为达到总目标而展开，管理者必须通过目标考核对下属进行管理。公司的目标是根据公司的规划、目前公司的竞争优劣势、外部环境以及业务经营状况来确定的。因此，在建立绩效考评指标体系之前，必须首先结合公司的战略目标确定公司的绩效目标，然后按照压力逐级传递的指标分解方法进行层层分解，将指标纵横向分解为相关部门以及员工个人的目标。管理者根据每个员工的目标完成情况进行考评，最终使目标分解和绩效考评都能落实到实处。
1.工作分析
工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是绩效目标和绩效指标的来源。只有先进行工作分析，才能确立各项工作的目标，编制相应的岗位说明书。根据公司战略目标制定一系列的相关策略，设置相应岗位，岗位的设置要判断是否符合战略要求，设置是否合理，目标是否明确，能否保证总目标的实现，各岗位关系是否协调，以尽可能少的岗位承担尽可能多的工作，工作任务是否充实，责权是否明确，要坚持明确任务与目标、合理分工与协作、责权利相对应的原则。所以各岗位工作不是根据员工定，而是由领导者分配，明确岗位职责，因岗设人，而不是因人设岗。根据各岗位的工作分析，进行指标设置，双方认可指标，而不是单纯为了打分随意编写指标。
2.绩效沟通
有效实施绩效沟通是整个绩效管理的核心，绩效沟通可以使公司战略转化为部门和员工个人的绩效目标，同时可以使考核结果对员工行为产生积极影响，进而实现绩效提升。
绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前，绩效指标体系的建立以及目标值的确定过程的沟通。目标值的确定是一个双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间进行充分的沟通。通过沟通，使被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。
绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，绩效考核的最终目的是提高公司和员工的业绩以及不断循环地改进和提高；反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定提升和改进的措施和方法。
3.指标设置遵循厂惭础搁罢原则
S:Specific 具体的，即明确标准、
M:Measurable 可衡量的，即指标需要量化
A:Attainable 可达到的，确保努力才可实现，不能过高或过低
R:Relevant 相关性，保证指标的切实可行，与战略目标相关联
T:Time Based 时间性，时间性，有特定时限的。
4.注重激励
物质激励：物质激励是最基本的激励手段，是为了满足员工基本的物质需求，包括工资、晋级、生活福利、奖金、保险等，科学的设计薪酬管理制度，可以降低员工的不满意度。
精神激励：包括荣誉激励、成就激励、培训激励、感情激励、期望激励、表扬激励、文化激励、形象激励等。对员工而言，工作已不是一份简单的谋生工具，更是期望在公司中实现自身的价值，随着物质生活水平的提高，员工普遍更加注重情感、精神上的满足。
