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同题共答 | 管理提质专栏：浅谈对开展对标一流管理提升行动的思考
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作者：省砂石公司团队 任超群
2020年，国务院国资委启动国有重点公司对标世界一流管理提升行动，对加强管理体系和管理能力建设作出了部署安排。对标内容涉及战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等各模块，实行的是全面对标、体系对标。国有公司开展对标行动，应根据自身战略，找准行业标杆和关键要素，重视透过数据看本质，找到实现目标跨越的抓手，结合实际深入开展管理提升行动。
近叁年来，国有公司对标一流工作取得了诸多成果。目前砂石公司虽然开展了对标一流工作，但还有很多需要改进提升的地方。因自身对标一流工作存在较大的差距，我们多从理论角度和对后期愿景进行阐述。我们认为，对标一流要贴合实际、灵活有序，采用更为科学的方法步骤，将对标做深做实，真正实现向管理要质量、要效益、要发展，借势提高公司综合实力。
一、简要重温背景
开展对标一流专项提升行动既是贯彻落实国企改革叁年行动要求的重要举措，又是推动国有公司强基础、提效率、促发展的重要手段。
外引力——上位政策引领方向
第一，从国家层面看，从党的十九大首次将国企改革与世界一流公司目标联系起来开始至今，培育世界一流公司实践从初步探索到进阶试点再到全面推广，实现点线面的立体化推进。
第二，从区域层面看，2020年以来，各地国资委积极贯彻落实中央部署，纷纷开展对标一流工作，对所属公司开展对标一流管理提升行动作出部署安排。
内驱力——国有公司高质量发展需求
第一，国有公司“大而不强”问题凸显。许多国有公司资产总额和营业收入等规模指标表现亮眼，但大而不强现象普遍存在，盈利能力与行业头部公司相比普遍偏弱。
第二，国有公司聚焦主责主业发展，通过对标一流行动实现“以管理提效率、以效率提效益”是根本目的。
近几年，各级不断推进国有经济结构调整和布局优化，引导国有公司聚焦主责主业，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中、向战略性新兴产业集中。但多数地方国有公司规模体量相对较小、业务结构相对单一，因此，在对标一流行动中，锚定细分行业领军公司，提炼关键成功要素，总结先进管理方法，以管理提效率、以效率提效益。
二、当前存在的主要问题
通过开展对标一流行动，部分国企基本解决了法人治理、内控风控、激励分配等方面的突出问题，取得了一定成效，但是也存在诸多不足，大体可归纳为对标对象选取不当、对标指标流于形式、对标管理缺乏系统性和提升行动落地不实4个方面。
（一）对标对象选取不当
未结合公司自身实际情况选取合适对标对象，缺少对标工作的整体计划，对如何选取标杆公司、建立对标体系等问题没有明确的思路和有效的措施。
（二）对标指标流于形式
开展对标时，聚焦对标指标表面差异，未开展更深层次的差距分析。具体而言，对标停留在经营指标、财务指标、人力成本等表面数据，针对数据差异背后的实质原因挖掘力度不足，对标杆公司的关键成功要素（如经营模式、行业布局、管理机制等）识别不足，认知局限于浅层和表象。需要特别指出的是，对标一流行动的重点在于“管理提升”，而非单纯地目标对比，因此开展对标时更需关注标杆公司成功背后的逻辑。
（叁）对标管理缺乏系统性
未分层分类进行对标，缺少系统性的思考。对标管理工作应坚持与发展战略规划编制、公司文化建设、重要改革方案制定等协同联动、一体谋划，按照目标导向、问题导向，从公司发展方向、功能定位、战略目标等着手，层层解码，明确公司自身需要具备的能力，通过对标实现管理能力、经营效率的提升。
（四）提升行动落地不实
现阶段，部分国有公司面临对标成果落地性不足、对标工作停留在对标分析层面的困惑，有的口号喊得响但最终没能实现本质上的改变更新。究其根由，是在“分析标杆-确定指标-制定举措-监督反馈”这个闭环中，对落地举措、行动计划和监督考核谋划不清晰、督导刚性不足，导致对标结果的应用和实施举措落地性不深不实，对标行动成为“纸面计划”、形式主义。
叁、如何更好对标一流
针对对标过程中暴露的问题，围绕“和谁对”“对什么”“怎么对”“怎么用”4个方面，形成完善的对标方法步骤，科学编制清单、划分阶段，确保对标工作上下贯通、全面覆盖、层层落地。
（一）选择合适标杆，分层分类开展
分层分类进行对标对象选择，业绩对标层面通过标杆筛选模型建立标杆库，结合公司自身发展目标选取对标对象，专项对标遵循“叁个原则”筛选标杆公司。
第一，业绩对标标杆筛选模型。以量体裁衣为原则，综合考虑行业、规模等因素，选择合适的对标对象。
| 对标对象 | 发展愿景 | 标杆选取范围 | 筛选维度 |
| 地方国有公司 | 以补短板为中心，以强能力、提效率为目的，以成为国内一流、行业领先公司为愿景 | 国资委公布的200家标杆公司； 同行政级别、同发展定位的国有公司； 国内外行业领先公司 | 同主业、同规模，业务布局相似，样本可得 |
（标杆选取维度表）
按“指标获取、数据处理、结果分析”叁大步骤展开工作，通过发展能力、业务相似度两类数据的标准化处理，得到标准化分数，以发展能力为横轴，以业务相似度为纵轴，通过建立二维模型确定最终的对标对象。
（业绩对标对象筛选模型图）
发展能力包含发展规模和发展质量两个子维度，发展规模指标选取近叁年总资产、总营业收入；发展质量指标选取近叁年利润总额、平均搁翱贰，通过计算加权平均数得出发展能力得分。
业务相似度包含行业分类和主营业务分类两个子维度，行业分类从证监会行业分类、飞颈苍诲行业分类等进行评分；主营业务分类通过前五大主营业务及营收占比相似度进行评分，通过计算加权平均数得出业务相似度得分。
（业绩对标对象筛选数据处理）
第二，专项对标标杆筛选标准。遵循“叁个突出”原则筛选标杆公司，通过管理专项对标行动，促进国有公司在管理观念更加先进、管理基础不断夯实，管理体系不断完善，实现从管理中提效率、提效益的目标。一是突出先进性。重点关注一流公司的外在表现、内在能力、发展潜质，选取国际一流、国内领先的公司进行对标。二是突出可比性。遵循“行业相近、主业相似、属性相同”的思路，分类选取与业务紧密关联的管理维度标杆公司。叁是突出针对性。针对公司管理方面的核心问题，有针对性地选取行业标杆进行对标。
| 对标对象 | 具体内容 | 标杆选取范围 | 筛选维度 |
| 管理模块对标 | 从战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力、信息化8个维度，以问题导向筛选对标系 | 国务院国资委公布的100个标杆项目及10个标杆模式，国内外同行业先进公司，《财富》全球500强 | 与业务紧密联系(战略、组织、运营、科技)的维度需选择行业领军公司，受业务影响较低(财务、风险、人力、信息化)的维度选择国内外明星公司 |
（标杆选取维度表）
（二）找准核心问题，瞄准先进经验
多维度对标指标体系，从定性和定量、综合和专项、过程和结果等维度着手找准对标维度。
第一，管理对标层面。从战略解码出发，以国务院国资委对标一流管理提升行动核心内容为总揽，针对公司薄弱环节，筛选对标重点维度和内容。
| 一级维度 | 二级维度 |
| 战略管理 | 战略规划对标、投资管理对标、主业管理对标 |
| 组织管理 | 组织架构对标、授权放权对标、流程体系对标、法人治理对标、公司文化对标 |
| 运营管理 | 精益管理对标、现场管理对标、供应链管理对标、营销与服务对标 |
| 财务管理 | 财务管控对标、资本结构对标、管理体系对标、市值管理对标 |
| 风险管理 | 风险防控体系对标、内部控制体系对标、法律管理对标、合规管理对标、责任追究对标 |
| 人力资源 | 人才规划对标、市场化选人用人机制对标、薪酬激励对标、人才培养对标 |
（管理对标维度）
同时将管理对标指标进一步细化，并将指标分为必对和可对两个维度，公司可根据业务类型、发展阶段及发展诉求筛选管理对标指标。
第二，指标对标层面。根据国际通行、广泛接受的平衡积分卡总结指标对标的四个评价维度，形成指标体系，一般包含通用指标和行业特色指标，公司根据未来发展方向、定位和目标等进行筛选。
（指标对标体系）
【案例】华润集团将叁项制度改革与对标一流结合起来，全面对标标杆公司严控用工总量，实现业绩薪酬双对标，并且探索股权激励、拓宽管理人员选聘渠道以及落实契约化管理。
（叁）进行立体对标，夯实发展基础
构建业绩、管理双循环对标模型，明确发展业绩目标和管理提升目标，通过对标找差找短板，实现精准落实促发展。
（双循环对标模型）
第一，业绩对标循环。公司以发展定位、战略目标为基础，对标行业先进找差距，识别先进公司关键成功因素，制定借鉴性高、落地性强的业务举措，引领公司高质量发展。
| 明确公司发展目标 | 对标先进找差距 | 深究差距根源 | 制定实施举措 |
明确“十四五”发展期公司发展愿景、功能定位，建立财务目标体系。 通过纵向对标历史，横向对标行业及标杆确定财务指标体系具体数值。 | 公司总结自身发展基础， 通过对标先进寻找各项指标的差距，明确发展短板，为未来公司提升发展实力、夯实基础。 | 公司根据指标反映出的差距，全面、深度剖析指标差异的实质，提炼标杆公司关键成功要素，在业务布局、经营模式等方面为公司未来发展提供发展新思路。 | 根据公司发展目标、自身资源禀赋等，明确业务布局，分解战略目标，充分借鉴行业先进经验和做法，制定各业务板块借鉴性高和落地性强的业务举措。 |
（业绩对标重点工作）
第二，管理对标循环。公司以发展战略为引领，立足发展基础，明确管理提升目标，以问题为导向对标行业先进，切实提升公司内部管理能力，提高公司综合竞争力。
（四）制定专项计划，保证实施效果
通过编制清单、划分阶段的方式确保对标工作层层落地见效，同时，国企要加强对标工作组织保障，建立统筹推进落实的工作机制，切实提高国企综合实力。
第一，加强领导。公司成立对标提升行动领导小组，建立统筹推进落实的工作机制，加强组织动员、指导督促和考核评估。
第二，编制清单。围绕公司需重点提升的管理能力，形成专项对标行动清单，加强重点任务考核，聚焦方案落实，切实提高公司内部管理能力。
第叁，划分阶段。遵循“先对体系搭建、后对完善细则”“先对影响度高、后对影响度低”的原则确定专项对标工作时间节点。
近几年，国有公司对标一流专项行动取得阶段性成效，但仍然差距明显、任重道远，需要持续贯彻落实有关工作部署要求，持续强化、深化、实化，持续加强领导、突出重点、抓出成效。客观分析，省砂石公司对标一流工作开展得还不够扎实，效果还不明显，下一步，将根据建投集团、建材公司相关部署要求，围绕“和谁对”“对什么”“怎么对”“怎么用”等核心问题，根据公司自身实际和发展目标深入开展对标工作，进一步完善对标一流行动方案，聚焦工作落实，强化跟踪问效，努力实现对标工作可视化、可量化，确保对标一流工作真正落地见效、开花结果。
